过去一年，京东的组织管理正朝着积木型方向来转型，我看到三个方面的组织提升：第一，最近一年通过赋能、授权、激活、找边界，让业务团队能够更加敏捷、更有活力。过去集团管控比较多，现在给事业部更多的赋能和授权，激活业务团队更具备主人翁精神，在清晰边界的框架下打造更强的战斗力，快速应对外界环境。

　　积木型组织要想做好，有三个关键性问题：第一，团队必须能够“责、权、利”相结合。责，业务团队能够闭环，让它能够有清晰独立的考核指标；权，一定要给予业务团队足够的授权；利，业务团队成员的利益界定与价值创造直接挂钩。“责、权、利”相结合，能确保业务团队的领军人物和核心成员拥有“小老板”心态，从而更加积极主动、更加进取、更加节约成本。

　　第二，平台的资源和能力进一步整合和提升。包括研发、数据、营销、物流、支付等平台，在技术/工具支持、数据共享、流量分发等准备做出更好、更有用的积木，给予业务团队跟外部企业更有力的支持。

　　第三，组织活力。也就是要激发各个团队的拼搏精神和小企业家精神。积木型组织中，创新的关键在业务团队，他们可以及时看到市场的变化、趋势与问题。积木型组织可以降低试错创新的成本，借助平台优势，通过产品化和模块化的快速资源重组，实现市场扩张。

　　打造积木型组织首先需要有自己的一定需求规模和营运能力，当企业搭建了一定的平台能力之后，就可以进一步开放，在某些领域与外部团队合作或者整合。

　　京东如今走在潮流的前端，敢于快速做战略转型，进行一体化开放，向积木型组织转型，下了非常大的决心，这是一个趋势。

　　积木型组织与集团事业部的两个根本性差异

　　第二，还有一个重要趋势，特别是互联网企业，很多都采用核心的平台化原则，包括客户、数据、流量等，让他们可以借助核心平台资源（如客户数据、流量），围绕客户需求开展很多相关业务，使经营业务范围越来越复杂。

　　积木型组织的“三条路”