在弗雷德看来，这是一个非常有趣的话题，同时也是制造业进入数字化时代的关键性问题。“如果确实要做到这一点的话，首先就要求这些机器要变得更加智能，拥有更高的自动化的能力，需要机床和刀具有更多的交互性，也要求我们尽可能掌握更多的机加工的能力。”弗雷德表示。

　　弗雷德：山高作为一个全球化的公司，需要在诸多领域都付出努力。全球经济一直都是起起伏伏，所以我们需要跟随趋势的变化去不断调整自己在各个地区、不同行业的不同战略，包括我们的市场战略，争取在美国、中国及欧洲市场都达到一个平衡。

　　弗雷德：事实上，如果可持续发展的社会责任可以转变成良好的商业模式，并不会增加我们的成本，反而可以节约成本。举例来说，山高通过帮助企业研究加工工艺，识别出能够提高生产效率和降低成本的改进之处；进而寻找出当前制造系统各种“浪费”情况，发现整个管理中存在的不足；并从组织架构、日常活动、人员状况等多个方面给出评估意见和解决方案，可以真正助力用户实现制造生产中的可持续发展。

　　《中国经营报》：当今的世界社会环境在发生着剧烈变化，也深刻影响着市场环境，怎么把握当前市场环境正在发生的变化呢？

　　正是在这种背景下，山高提出了适用于多品种、少批量型生产模式的Next Step 生产模型，并邀请全球最具盛名的专家来为用户开设大师班培训，为帮助用户实现机械加工与生产经济性之间的平衡进行理念转换。

　　由此，无论是企业控制成本，提升效率，还是适应高产品混合、小批量 (HMLV) 生产的需求，人与机器的交互都将变得越来越重要。这将是一个新的蓝海，重塑出企业新的生命力。

　　用户需求的波动性与更严苛交货期的要求，直接导致的是生产工艺路线的多样性、更复杂的生产管控与进度安排。如何用更低的成本实现更高的生产效率？如何在产业更迭加速的数字化时代未雨绸缪，重聚优势客户？疫情期间，《中国经营报》记者专访了山高刀具集团全球总裁弗雷德·韦格尔登(Fredrik Vejg？rden，以下称弗雷德)。

　　《中国经营报》：新的制造业更强调可持续性发展，能否介绍一下山高在这方面的战略和实现路径？

　　所以，我们的目标不仅是让山高变得更加可持续化，同时也希望帮助我们的客户都能实现更加可持续化。举例来说，我们会通过产品研发方面的动作，不仅生产可以回收的刀具，同时更多地去制造生产以后可以多次使用的方便成模的一些产品。由此，山高90%的材料可回收的战略，将不仅仅是一个责任，同时它也可以是一个商业模式，可以平衡山高、客户和环境各方利益的商业模式。

　　在制造业领域，销售员间有一种说法，叫“卖机床的不一定会卖刀，但是能卖刀的能卖一切。”从侧面验证了刀具方案供应企业对整个金属加工工艺全流程的掌握是最清楚的，正因如此，刀具成为制造业进行数字化变革的先锋。

　　如果没有疫情的发生，中国几乎所有的企业都在关注从工业化时代向数字化时代的转变，而疫情的发生，则进一步加速了数字化变革的发生。

　　弗雷德：应该说，2019年我接任集团CEO这个职位时，山高已经有非常完整的战略方向，拥有优质的产品和整体的解决方案。但是，从长期的战略规划来看，我们最需要的是把握住整个制造业变革的进程和市场的动态。所以，我们推出了咨询业务通过山高咨询来启动制造业评估，不再单纯关注某一个领域的制造过程，而是关注整体的生产流程，才能真正帮助客户解决面向未来的问题。山高咨询服务可以帮我们有力地把握市场的动态和客户的需求。因为山高的定位并不仅仅是刀具的供应商，同时还是客户刀具管理优化方案的提供方，也就是说要帮助客户在生产过程中最大限度地提升效率和控制成本，同时应对不断变化的市场环境和市场需求。虽然现在针对全球的咨询服务在全部业务占比还比较小，但这将是我们非常重要的战略方向，是一种新的商业模式上的探索，在帮助客户提升价值方面将带来更大的可能性。

　　山高刀具一直采取积极和结构化的可持续发展战略，我们遍布全球的生产中心和办事处也都在践行这一理念。比如在循环再利用方面，山高从2011年便开始执行对硬质合金这一稀缺且不可再生资源的回收计划。截至目前，已在全球回收了超过五十万磅粉末硬质合金。我们还有一个更大的目标，就是做到让山高90%的材料都是可回收的，这不仅针对我们内部的生产环节、包装、产品等，也包含了我们的供应商与客户，我们期待能与更多伙伴们紧密合作，把对环境的影响降至最低。

　　1。怎么把握当前市场环境正在发生的变化？

　　我想说的是，对于一个公司来说，很多数据确实是比较敏感，不一定方便对外透露，但同时也有很大的数据量是可以去分享的，而当这些数据分享可以进一步地为客户创造更大价值时，就决定了企业必须去更多地分享这些数据。当然最后的结果会怎么样目前还很难预判，但从中国应对疫情的措施尤其是在智慧城市的措施方面来看，很多参与其中的企业在数据分享方面已经前进了一大步。

　　《中国经营报》：山高进行组织优化和业务调整的抓手是什么？

　　正是基于这样的判断逻辑，我们调整了客户定位，聚焦优势客户。2019年，山高(中国)在关键领域持续保持销售额大幅增长的势头——航空航天领域实现两位数增长，医疗行业增长超30%。

原标题：理解用户与跨界协作是变革关键 访山高刀具集团全球总裁弗雷德·韦格尔登

　　在此之前，他在诺而达工作了10 年，先后在诺而达英国、美国及中国的众多业务中担任不同的行政职位。也曾在麦肯锡咨询公司担任过管理顾问，是精益制造与采购等业务领域的专家。

　　老板简介

　　企业进行数字化转型的第二个方面，，应该从企业自身在数字化方面的技术能力去思考。目前世界上有很多不同的软件公司，一家软件公司能提供的服务，尤其是在数字化提供的服务是远远不够的，所以我们需要思考如何去融合不同的公司，不同的解决方案，思考怎么样把这些新的技术能够融合到我们传统的制造加工当中来，这就需要很多的协作，可能不仅仅是在制造领域的协作，而是更广范围的跨界协作，需要通过不同领域的协作来应对数字化的挑战。

　　我们会做很多的市场调研，基于非常准确的数字化基础做出预判，最终决策不同区域、不同地理位置以及不同行业的未来走向。同时，所有重大的决策都会重点考虑山高自身的优势产品，优势的行业能力，尤其是优势的解决方案或是运营能力。比如我们有一个叫作聚集竞争优势的项目，就是通过分析我们自身有哪些真正有优势的产品和技术能力，来决定我们应该往哪一个方向去转型。

　　从我们所处的行业来看，山高进行数字化变革的新模式就是提供顶层设计，既自主开发工具，也研究加工工艺，识别出能够提高生产效率和降低成本的改进之处，进而寻找出当前制造系统中各种“浪费”在哪里？有多少改进空间？然后发现整个管理的企业中存在的不足，从组织架构、 日常活动、人员状况中找出问题节点，给出评估改进的潜力及改进后的收益预测。据数据统计，通过山高量化企业改进结果表明，平均可以帮助用户降低3%~10%的生产成本。

　　山高刀具集团(以下简称山高)总部在瑞典，是全球一流的金属加工刀具生产商。它不但有力地推动着全球制造业金属加工产业链条的数字化变革，同时也通过自身的数字化变革，在经济下滑环境下，保持着稳定增长的业绩。